Stakeholderdialoge und personnelle Fluktuation

Was hat die personelle Fluktuation mit Stakeholderdialogen zu tun?

Sind die Arbeiten auch noch so stupide und monoton, sie müssen gemacht werden. Im Zweifelsfall von Menschen, solange die Industrie 4.0 es dem Menschen noch nicht abnehmen kann.

Aber wie möchte man die Mitarbeiter davon überzeugen, nicht den Arbeitsplatz zu wechseln, sich was besseres zu suchen oder nur Dienst nach Vorschrift und eben nicht mehr zu machen? Weil die Produktivität wird ja schon durch die soziale Kontrolle durch das Kollegium gebremst. Denn keiner mag Normbrecher.
Fließbandarbeit ist zum Beispiel monoton, anstrengend, ermüdend und oftmals lenkt das Rückenmark die motorischen Abläufe eines Mitarbeiters statt des Gehirns. Wozu auch? Diese Monotonie lädt förmlich dazu ein, während der Arbeitszeit zu träumen.

Vor allem lädt es dazu ein, von einem anderen Arbeitsplatz zu träumen. Man fühlt sich nicht dem Arbeitsplatz, dem Unternehmen oder gar dem Management verbunden. Die Bereitschaft alles drei zu wechseln, wenn sich die Gelegenheit ergibt, scheint groß. Der einzige “Anker”, der einen in solchen Anstellungen hält, sich oftmals die Kollegen mit denen man am Fließband steht. Kollegen, die das gleiche Schicksal teilen – eine Schicksalsgemeinschaft sozusagen.

Wie hoch ist die personelle Fluktuation bei solchen Arbeitsplätzen? Gerade in Zeiten, wo Fachkräfte gefragt sind und diese praktisch sich dem neuen Arbeitgeber ad hoc anschließen können … und der vielleicht auch noch besser bezahlen kann.
Die Folgen für das Unternehmen sind Effizienzverluste, weil sich neue Arbeiter erst einarbeiten müssen, und erhöhte Kosten bei der Personalbeschaffung, weil es Zeit und Geld braucht, neue Mitarbeiter zu finden.

Beispiel Fleischindustrie:

Die Fleischindustrie der USA ist hauptsächlich geprägt von Migranten, die am Fließband stehen. Das Management ist meist weiß. Die Arbeit ist monoton, zum Teil gefährlich und kraftraubend. Keiner will das wirklich sein ganzes Leben lang machen. Aber irgendjemand muss es machen. Und das möglichst kostengünstig, um nicht zu sagen “billig”, denn welcher Kunde will schon auf sein billiges Steak verzichten. So ist der Job geradezu prädestiniert für Ungelernte oder Gelernte, deren Ausbildung nicht akzeptiert wird, oder für jeden, der Geld verdienen MUSS, weil er oder sie es braucht, um zu überleben.

Mark Grey hat 1999 im Auftrag des Managements eines solchen Betriebes untersucht, warum es in dem Unternehmen zu einer personellen Fluktuation von 80% kommt.

Das Ergebnis ist schon auf den ersten Blick einleuchtend: die Arbeit wird von den Migranten als Übergangslösung und als
saisonal betrachtet.

Niemanden schien es länger in diesem Unternehmen zu halten. Warum auch? Die schwierigen Arbeitsbedingungen führten im schlimmsten Fall zu ernsten Verletzungen und das in einem Land, wo die Gesundheitsversorgung teuer für den Einzelnen ist, wenn er keine Krankenversicherung hat. Also wozu noch unnötig das Risiko eingehen?

Das Ergebnis war aber auch, dass das Management einen hohen Anteil an der personellen Fluktuation hatte. Denn es hatte versäumt, der Arbeit eine gewisse Sinnhaftigkeit zu geben. Es hatte sich auch geweigert, die Mitarbeiter weiter zu entwickeln. Für das Management waren es anscheinend nur austauschbare Produktionsmittel. Und es hatte den Mitarbeitern nicht die Möglichkeit gegeben, das Arbeitsumfeld mitzugestalten und sich an der Entwicklung des Unternehmens zu beteiligen.

Die Ansprüche der Mitarbeiter per Stakeholderdialog mit einfließen lassen!

Jeder Mensch hat eine Vorstellung, wie seine Umwelt aussehen sollte, damit er oder sie sich wohlfühlt. So auch die Mitarbeiter eines Unternehmens. Keiner gibt am Eingangstor seine Persönlichkeit ab, arbeitet 8 Stunden und nimmt beim Verlassen seine Persönlichkeit wieder mit nach Hause.

Die Identifikation mit dem Unternehmen steigt mit der Möglichkeit, sich in die Unternehmensentwicklung aktiv mit einbringen zu können. Dazu ist es allerdings nötig, in einen Dialog zu treten. Nur so kann das Management erst einmal erfahren, wie sich Mitarbeiter das “ideale” Unternehmen vorstellen und die Mitarbeiter erfahren vom Management, welche Ziele erreicht werden sollen.

Wie ein solcher interner Stakeholderdialog aussieht, ist pauschal nicht zu sagen. Der methodische Blumenstrauß reicht von simplen Umfragen bis hin zu internen Stakeholderdialogen und ethnologischen Methoden wie der teilnehmenden Beobachtung.

Zusammenfassend lässt sich aber sagen, dass die Gestaltung eines attraktiven Arbeitsplatzes eng mit den Mitarbeitern verknüpft ist. Und je attraktiver der Arbeitsplatz, umso geringer die Bereitschaft der Mitarbeiter, diesen gegen einen vielleicht besser bezahlten einzutauschen. Damit sinkt die personelle Fluktuation, Effizienz bleibt erhalten und Kosten (Verluste durch Personalbeschaffung und – einarbeitung) bleiben erspart.
Übrigens gilt das nicht nur für Arbeitsplätze am Fließband, sondern für alle!

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